Кейс: селлер на маркетплейсе обнаружил, что комиссии съедают всю прибыль

Марина продаёт товары для дома на маркетплейсе третий год: кухонный текстиль, органайзеры для шкафов, коврики, наборы контейнеров. Начинала с одной позиции и двух коробок в кладовке, к весне 2026-го в её карточках было 60 наименований, а оборот за месяц дошёл до 4 миллионов 200 тысяч рублей. По всем признакам — успешный бизнес: продажи растут, отзывы хорошие, площадка регулярно подсвечивает её карточки.

При этом денег у Марины не было. Совсем. Каждый месяц она занимала у мужа на новую партию товара, откладывала оплату поставщику, переносила покупку нового ноутбука. На вопрос «сколько ты зарабатываешь?» она отвечала «ну, оборот четыре двести» — и это единственная цифра, которую она знала точно. Всё остальное было в тумане: где-то там комиссия, где-то логистика, где-то возвраты, что-то за рекламу. В личном кабинете площадки — десятки отчётов, в каждом свои столбцы, и ни один из них не отвечает на вопрос «сколько я заработала».

Эта статья — разбор того, что мы посчитали вместе с Мариной за три вечера, что оказалось внутри её выручки на самом деле и какие пять решений вывели её из минуса за три месяца. Все цифры настоящие, изменены только имя и категория товара.

Шаг первый: собрали все деньги в одну таблицу

Первое, что мы сделали, — выписали в один столбец все суммы, которые касались бизнеса за один месяц. Не по отчётам площадки, а по логике: сколько заплатили покупатели, сколько из этого удержала площадка, сколько ушло на закупку, что Марина потратила сама.

Оказалось, что Марина никогда не видела эти цифры рядом. Она смотрела на «выручку» в кабинете продавца, на поступления на расчётный счёт и на остаток денег в кошельке — но это три разные суммы, между которыми она не проводила связи. Именно этот разрыв и создаёт ощущение «продаю много, а денег нет».

Что заплатили покупатели и что пришло на счёт

За месяц покупатели заплатили за товары Марины 4 200 000 ₽ — это и есть цифра, которую она называла своей выручкой. На расчётный счёт по итогам месяца пришло 2 262 000 ₽. Разница — 1 938 000 ₽, почти половина. Вот из чего она сложилась:

Марина знала про комиссию — 19% она видела в договоре и держала в голове. Всё остальное было для неё «какими-то мелкими списаниями». В сумме эти «мелочи» дали ещё 27 процентных пунктов — больше, чем сама комиссия. Логистика оказалась второй по величине статьёй, а обратная логистика по возвратам — четвёртой строкой в её бизнесе после закупки, комиссии и доставки.

Что осталось после закупки и собственных расходов

Дальше из поступивших 2 262 000 ₽ нужно было вычесть то, что Марина тратила сама. Себестоимость проданного товара — то есть закупочная цена именно тех единиц, которые ушли покупателям за этот месяц, — составила 1 890 000 ₽. Это 45% от выручки. Как правильно считать себестоимость и что в неё включать, подробно разобрано в статье про себестоимость товара и услуги.

Собственные расходы Марины за месяц:

• Упаковка, этикетки, расходники — 46 000 ₽
• Доставка партий от поставщика до склада площадки — 78 000 ₽
• Зарплата помощницы (сборка поставок, работа с карточками) — 55 000 ₽
• Бухгалтерское сопровождение и сервисы аналитики — 18 000 ₽

Итого 197 000 ₽. Отдельной строкой — налог. Марина на упрощённой системе налогообложения со ставкой 6% от доходов. Здесь её ждал неприятный сюрприз: налог считается с той суммы, которую заплатил покупатель, а не с той, что пришла от площадки за вычетом удержаний. То есть база — 4 200 000 ₽, а не 2 262 000 ₽. Налог за месяц — 252 000 ₽. Конкретные правила зависят от режима и договора с площадкой, поэтому сверяться стоит с первоисточником — разделом по упрощённой системе налогообложения на сайте ФНС и со своим бухгалтером.

Минус семьдесят семь тысяч. При обороте 4,2 миллиона. Причём Марина в этой таблице вообще не платила себе — её собственный труд, десять-двенадцать часов в день, стоил ноль рублей. Если бы она заложила себе даже скромную зарплату в 100 000 ₽, убыток превратился бы в 177 000 ₽ в месяц.

Шаг второй: посчитали каждый товар отдельно

Общий убыток в 77 000 ₽ — это средняя температура. Он не говорит, что делать. Поэтому дальше мы разложили те же самые удержания по конкретным товарам: сколько зарабатывает или теряет каждая из 60 позиций.

Такой расчёт по одной товарной позиции называют юнит-экономикой — то есть экономикой одной единицы. Идея простая: взять цену, по которой товар уходит покупателю, и вычесть из неё всё, что бизнес тратит именно на эту единицу. Если после вычитания остаётся положительное число — товар кормит бизнес. Если отрицательное — вы доплачиваете за то, чтобы его продать.

Ключевое открытие: часть расходов не зависит от цены товара

Комиссия площадки — процент, она растёт вместе с ценой. А вот логистика до покупателя, обратная логистика по возврату, приёмка и упаковка — это фиксированные суммы за отправление. И вот здесь начинается математика, которая всё объясняет.

Одинаковая логистика в 120 ₽ на товаре за 290 ₽ съедает 41% цены, а на товаре за 2 400 ₽ — всего 5%. Дешёвое полотенце приносило Марине минус 104 рубля с каждой продажи. И чем лучше оно продавалось, тем быстрее уходили деньги. Марина три года была уверена, что полотенца — её «локомотив»: они занимали верхние строчки по количеству заказов и подтягивали рейтинг магазина. Формально так и было. Экономически каждая такая продажа была платной рекламой за её счёт.

Три группы товаров

Когда мы прогнали через этот расчёт все 60 позиций, картина разложилась на три чёткие группы.

Двенадцать товаров из шестидесяти зарабатывали 222 000 ₽ в месяц. Восемнадцать других сжигали 136 000 ₽. Тридцать позиций посередине занимали половину всех сил — сборка, поставки, работа с карточками, ответы на вопросы — и приносили 43 000 ₽, то есть почти ничего.

Это тот самый момент, когда цифры перестают быть отчётностью и становятся решением. До этого расчёта Марина не могла ответить на вопрос «что убрать» — все товары казались нужными. После расчёта список на удаление составился сам.

Шаг третий: пять решений

Марина не стала делать всё сразу. Мы договорились о пяти шагах и распределили их на три месяца, чтобы не обрушить рейтинг магазина и оборотные деньги одновременно.

Решение 1. Убрать группу В целиком

Восемнадцать позиций вывели из продажи в течение месяца: остатки распродали со скидкой на самой площадке, новые закупки не делали. Марина боялась, что упадёт видимость магазина — и она действительно упала: количество заказов снизилось почти на 40%. А вот деньги пошли вверх, потому что каждая из этих продаж стоила ей денег.

Психологически это было самое трудное решение. Отказаться от товара, который «хорошо продаётся», против всех инстинктов. Помогло только одно: таблица с минусом 104 рубля напротив каждой проданной единицы.

Решение 2. Поднять цену на группе Б

По тридцати позициям среднего сегмента подняли цены на 12–18%. Логика была такая: если товар с наценкой 2% потеряет часть спроса, но станет приносить 12%, бизнес выиграет даже при падении продаж на четверть.

Так и вышло: количество заказов по этой группе снизилось на 19%, но выручка почти не изменилась, а прибыль по группе выросла с 43 000 ₽ до 168 000 ₽ в месяц. Похожий сценарий подробно разобран в кейсе про то, как сервисный бизнес поднял цены на 20% и не потерял клиентов.

Решение 3. Собрать комплекты

Часть дешёвых товаров из группы В не удалили, а пересобрали: три кухонных полотенца в одном наборе за 890 ₽, набор из четырёх контейнеров за 1 190 ₽. Фиксированная логистика в 120 ₽ теперь приходилась не на одну единицу за 290 ₽, а на комплект за 890 ₽ — её доля упала с 41% до 13%. Пять комплектов, собранных из бывших убыточных позиций, вышли в плюс с маржой 15–19%.

Решение 4. Перенаправить рекламу

310 000 ₽ рекламного бюджета до этого распределялись «по всему магазину» — площадка сама решала, какие карточки продвигать, и логично продвигала те, что лучше конвертируются. То есть дешёвые убыточные полотенца. Марина фактически платила за то, чтобы быстрее терять деньги.

Рекламу оставили только на группе А и на новых комплектах. Бюджет сократили до 180 000 ₽ — не потому что стало жалко денег, а потому что продвигать стало нечего, кроме позиций, которые реально зарабатывают.

Решение 5. Ввести еженедельную сверку

Самое скучное и самое важное решение. Раз в неделю, по понедельникам, Марина стала выписывать четыре цифры: выручка за неделю, удержания площадки, закупка проданного товара, остаток. На это уходит 15 минут. Раньше она узнавала реальный результат месяца через 30–40 дней после его окончания, когда менять что-либо было поздно.

Какие показатели имеет смысл держать в этой еженедельной сводке для торгового бизнеса, разобрано в отдельном материале про KPI для розницы и e-commerce.

Что получилось через три месяца

Выручка упала на 20% — и это единственная цифра, которая по-прежнему смущает Марину, когда она сравнивает себя с коллегами по чатам продавцов. Зато удержания площадки в процентах снизились почти на 4 пункта: ушли товары с самой высокой долей фиксированных расходов и с самым большим процентом возвратов. Прибыль изменилась на 382 000 ₽ в месяц — с минуса на плюс.

Рентабельность по прибыли составила 9,1% от выручки. Для торговли на маркетплейсе это нормальный, рабочий уровень. О том, какие бывают виды рентабельности и как их считать, есть отдельный разбор про рентабельность бизнеса.

Почему «оборот» — самая опасная цифра в торговле

История Марины типична, и дело не в её невнимательности. Устройство работы с площадкой само подталкивает смотреть на оборот: он крупным шрифтом на главной странице кабинета, он растёт, его приятно называть. Всё остальное разбросано по отчётам, в разных форматах, с разной периодичностью, и часть удержаний приходит с задержкой в несколько недель после самой продажи.

Добавьте к этому, что онлайн-торговля в России растёт быстрее розницы в целом — динамику по отрасли можно смотреть в данных Росстата по обороту розничной торговли. На растущем рынке легко принять рост оборота за рост бизнеса. Но растущий оборот при отрицательной марже — это ускоряющееся движение в сторону долга.

Три признака, что вы в той же ситуации

• Вы не можете назвать прибыль за прошлый месяц одной цифрой. Если на этот вопрос вы отвечаете описанием, а не числом, — вы её не считаете.
• Оборот растёт, а деньги на закупку приходится занимать. Это почти всегда означает, что маржа не покрывает цикл: вы платите поставщику раньше, чем площадка рассчитывается с вами.
• Вы не знаете, какие пять товаров приносят вам больше всего денег. Не по количеству заказов, а именно по деньгам после всех удержаний.

Четыре возражения, которые мы разбирали по дороге

Пока Марина принимала решения, она несколько раз возвращалась к одним и тем же сомнениям. Судя по разговорам с другими продавцами, эти сомнения универсальны — поэтому разберём их отдельно.

«Если убрать дешёвый товар, упадёт рейтинг и просядет весь магазин»

Опасение обоснованное: алгоритмы площадок действительно учитывают количество заказов и скорость продаж. У Марины видимость просела — количество заказов упало на 40% в первый месяц. Но через восемь недель показы по группе А вернулись почти к прежнему уровню, потому что освободившийся рекламный бюджет и внимание перешли на них.

Важнее другое: даже если бы видимость не восстановилась, минус 136 000 ₽ в месяц — слишком дорогая цена за место в выдаче. Рейтинг магазина не оплачивает поставщику следующую партию. Если вы всерьёз опасаетесь обвала, убирайте убыточные позиции не разом, а по трети в месяц — так и делала Марина.

«У меня выкупают лучше, у меня возвратов почти нет»

Возможно. Проверить это стоит не по ощущениям, а по цифрам: возьмите за месяц количество заказов и количество выкупов по каждой позиции отдельно, а не в целом по магазину. Средний процент выкупа по магазину — обманчивая величина. У Марины он был 78% и выглядел приличным. Но внутри этой средней у группы А выкуп был 91%, а у группы В — 62%. Средняя цифра прятала именно ту проблему, которую нужно было увидеть.

«Я всё равно не смогу поднять цену — рынок не позволит»

Иногда это правда. Но проверять нужно не рынок в целом, а свой конкретный товар. Марина была уверена, что 12% наценки уронят продажи вдвое — по факту заказы снизились на 19%. Разумный порядок действий: поднять цену на трёх-пяти позициях, подождать две недели, посмотреть на результат. Если продажи упали так, что суммарная прибыль по позиции стала ниже прежней — вернуть цену. Это дешёвый эксперимент, который занимает две недели и ничего не стоит.

Если же цену поднять действительно нельзя, а маржа отрицательная, значит, товар не подходит для этой площадки. Не для вашего бизнеса вообще — именно для площадки с такой структурой удержаний.

«Я и так вижу все цифры в сервисе аналитики»

Сервисы аналитики для маркетплейсов показывают продажи, удержания и часто считают маржу. Они полезны. Но у них есть две слепые зоны. Первая — они не знают ваших собственных расходов: зарплат, аренды, доставки до склада, упаковки, обслуживания. Вторая — они не видят ваши остальные направления и личные изъятия, поэтому не отвечают на вопрос «сколько денег у бизнеса осталось».

Проверить это просто: сравните прибыль, которую показывает сервис аналитики, с фактическим изменением остатка на счетах за тот же период. Если цифры расходятся больше чем на 10% — разбираться нужно вручную. У Марины сервис показывал прибыль 190 000 ₽ за месяц, при том что фактический результат был минус 77 000 ₽. Разница в 267 000 ₽ — это как раз её собственные расходы и налог, которых сервис не знал.

Как понять, где ваша точка безубыточности

Отдельный вопрос, который мы закрыли в конце разбора: какой минимальный оборот нужен Марине, чтобы просто не уходить в минус.

Считается это так. У неё есть расходы, которые не зависят от количества продаж: зарплата помощницы, бухгалтерия, сервисы — 73 000 ₽ в месяц. И есть маржинальность после всех переменных расходов — то есть какая доля от каждого рубля выручки остаётся после закупки, удержаний площадки и налога. После перестройки ассортимента она составила примерно 11,3%. Делим постоянные расходы на маржинальность: 73 000 ÷ 0,113 ≈ 646 000 ₽ выручки в месяц. Это тот оборот, при котором Марина выходит в ноль.

Цифра оказалась неожиданно низкой, и это её успокоило: запас прочности огромный. До перестройки, при маржинальности около 1,8%, та же точка находилась на уровне 4,06 миллиона — то есть Марина работала буквально на её грани, и любое колебание отправляло её в минус. Подробный разбор методики есть в статье про точку безубыточности.

Чек-лист: как повторить этот разбор у себя

1. Возьмите один закрытый месяц. Не последний, а предыдущий — по нему уже прошли все удержания и возвраты.
2. Выпишите удержания площадки построчно. Комиссия, логистика прямая и обратная, хранение, приёмка, эквайринг, штрафы, реклама. Посчитайте долю каждой строки от выручки.
3. Посчитайте себестоимость именно проданного товара, а не закупок за месяц. Это разные суммы: часть закупленного лежит на складе.
4. Не забудьте налог с полной выручки, если вы на схеме «доходы» — он считается от суммы покупателя, а не от поступления на счёт.
5. Разложите расчёт по каждой позиции. Отдельно процентные расходы, отдельно фиксированные за отправление. Именно фиксированные убивают дешёвый товар.
6. Разделите ассортимент на три группы по марже: прибыльные, нулевые, убыточные. Убыточные — не «оптимизировать», а убрать или пересобрать в комплекты.
7. Проверьте, куда идёт реклама. Если бюджет распределяется автоматически, он почти наверняка усиливает самые дешёвые и самые убыточные карточки.
8. Заведите еженедельную сводку из четырёх цифр и смотрите её каждый понедельник. 15 минут в неделю дают вам месяц форы на исправление.

Главный вывод этого кейса не в том, что маркетплейсы дорого стоят — их удержания это плата за витрину, склад и трафик, и для многих товаров она полностью оправдана. Вывод в том, что эта плата распределяется по ассортименту крайне неравномерно, и без расчёта по каждой позиции вы не видите, где именно она вас разоряет. Марина потеряла почти три года на убыточной группе товаров не потому, что плохо считала, а потому что не считала вообще — у неё была только одна цифра, и это была не та цифра.